“Queremos dar un impulso nuevo para crecer en el mercado internacional y enfocar el negocio en pocas marcas”

Última actualización :: 22/02/2010 @ 15:49:21 (GMT+1)

Christian Barré es el nuevo director general y CEO de Domecq Bodegas. Comenzó en 1986 con SEGM (hoy Pernod Ricard Europa) como director de Área, sucesivamente, para Benelux, África, Europa del Norte y Canadá, teniendo la responsabilidad de Márketing Internacional para las marcas Ricard y Dubonnet.

En 1991 fue nombrado director de Pernod Ricard Canadá, antes de convertirse en director general de Pernod Ricard México en 1996. Desde 2003 ha sido director general de Pernod Ricard Suiza. Ahora se encuentra en una nueva etapa profesional en un país, España, en el que nunca antes había trabajado, y con nuevos retos que afrontar.

¿Considera los Consejos Reguladores como un elemento necesario para el desarrollo de la comercialización o cree que las marcas deberían independizarse?
– Creo que las dos van muy de la mano. Voy a poner como ejemplo el champán. Si no hubiéramos tenido desde hace muchas décadas un Consejo de champán bastante fuerte quizá las marcas que conocemos hoy no existirían. Creo que los dos, marcas y Consejos, se apoyan y se necesitan entre sí.

Pernod Ricard avanzó hasta llegar a ser la segunda multinacional en bebidas espirituosas, pero su relación con el vino ha sido menos directa. ¿Cuál es la estrategia de la compañía en la división de vinos?
– Pernod Ricard es claramente una empresa de licores espirituosos, no es una empresa en origen de vinos, pero la estrategia ha sido siempre, por lo menos al principio, adquirir empresas nacionales fuertes para ayudar al desarrollo de sus marcas claves. Esto es así desde que el grupo se formó en 1975 y durante 25 años ha sido la estrategia. A partir de 1989 se empezó a meter mucho más en el vino de calidad.

Con la adquisición de Allied Domecq, en 2005, regresamos al mundo del champán y al mismo tiempo a los vinos de Argentina, España y Nueva Zelanda. Hoy en día, entre las prioridades del grupo tenemos una serie de marcas claves, dentro de las cuales está Campo Viejo.

Las filiales en Inglaterra, EE UU y los países nórdicos no pueden contar sólo con un vino australiano, uno argentino y otro neozelandés en su estrategia de ventas, necesitan también algún vino del Viejo Mundo. En este sentido, Campo Viejo se ha convertido en una marca emblemática y muy importante para la estrategia en dichos países. Por eso, en el mes de julio se tomó una decisión muy clara por parte de Pernod Ricard de confirmar nuestro interés en los vinos españoles, y convertir Campo Viejo en el líder de las marcas españolas de vino.

¿Existe una estrategia global con una división de vinos nacional que ayude a la comercialización conjunta de un portafolio de vinos internacional?
– El grupo ha crecido mucho y ahora hay marcas nacionales que han perdido peso relativo, porque otras internacionales han crecido mucho. Quizá España no es el mejor ejemplo, porque es el único país donde Pernod Ricard tiene dos filiales, una para vinos y otra para licores. Pero en Reino Unido –donde la mayoría del negocio corresponde a vino, con varias marcas–, si dentro de este portafolio no estuviera Campo Viejo, tendríamos un hueco bastante grande en nuestra estrategia de vinos.

La marca principal de Pernod Ricard en vino es Jacobs Creek. ¿Se considera desde el punto de vista operativo un vino de mesa europeo?
– Está claramente posicionado como vino australiano, pero entre un 50 y un 60% del volumen se produce en Europa. Su mercado principal es Europa, principalmente el Reino Unido.

¿Considera Pernod Ricard que el vino de mesa tiene futuro?, ¿es el camino para el desarrollo del vino español?
– Sólo el vino de mesa Premium. Nosotros no queremos entrar en la categoría vino de mesa barato porque no nos interesa. Lo que nos interesa es construir marcas, no hacer mucho volumen.

¿Campo Viejo sería una marca claramente identificada como vino de Rioja o podría ir más allá de la propia DO?
– Hoy en día es una marca de Rioja. En Inglaterra los consumidores identifican bastante el concepto. En EE UU no ubican, La Rioja para ellos es España, allí lo que es más importante es la marca.

¿Se han planteado con la salida a otros mercados utilizar otro tipo de envases como el Bag in Box para Campo Viejo?
– Creo que son temas que, si vemos los países nórdicos, se deben considerar, pero nada se puede hacer sin que haya una modificación de la DO. Hoy en día no es posible.

Entonces, hay una contradicción entre el segmento en que quieren entrar y las normativas de los Consejos Reguladores.
– El Consejo Regulador está para definir límites que benefician a las marcas porque definen reglas claras que permiten garantizar calidad, no creo que sea por suerte que el 40% de las ventas de vinos españoles sean de la DO Rioja. Las que han tenido demasiada elasticidad desaparecieron. Navarra es quizá un buen o un mal ejemplo, porque trataron de hacer lo que hizo Rioja y ahora están regresando a sus orígenes, que son los rosados. En esos casos el consumidor se pierde.

Desde el punto de vista del márketing, ¿la idea es gestionar las marcas de vino como las de espirituosos?
– Sí y no. Sí, porque queremos construir marcas, y no, porque la manera de construirlas con vinos y licores es muy distinta. La labor de construir marcas de vinos tiene mucho que ver con el día, una labor muy fuerte con sumilleres, dueños de restaurantes o críticos gastronómicos. Los licores están más relacionados con la noche, la fiesta. El proceso es distinto, no se siguen los mismos criterios de compra. Por eso en España hemos separado las divisiones.

¿Tienen pensado ampliar la paleta de vinos en España, por ejemplo con Jumilla?
– Ya tenemos algún vino de Jumilla y también Valdepeñas, pero se venden relativamente poco. Acabamos de redefinir la estrategia y ahora nuestro enfoque número uno es Rioja, con una prioridad absoluta que es Campo Viejo, dos marcas claves que son Azpilicueta y Alcorta y cuatro dominios, en Rioja, Ribera, Rueda y Rías Baixas.

Entonces, ¿no piensan aprovechar este momento de crisis para invertir en otras denominaciones de prestigio?
– Por el momento, por el enfoque que tenemos a nivel estratégico, es demasiado pronto, pero nunca estamos cerrados a oportunidades interesantes que se presenten.

¿Cuál sería, en cualquier caso, la zona que más interesaría a Domecq?
– Las zonas donde hay o se pueden conseguir marcas fuertes y donde hay un Consejo o reglas claras de juego, para evitar que se perjudique la imagen de las marcas.

Hace muy poco que Domecq Bodegas abandonó la FEV por discrepancias con dos temas puntuales: libertad de plantaciones y utilización de marcas. ¿Sería posible la vuelta?
– Creo que sí. Estamos discutiendo con la FEV, hubo puntos de desacuerdo, no sé si hoy en día siguen, pero la mejor forma de averiguarlo es sentarse a arreglarlo en la misma mesa. Probablemente confirmaremos nuestro regreso en los próximos meses. Hoy en día, con la OCM, es muy importante que el vino español, por medio de la FEV, haga frente común y tenga una posición única, pase lo que pase dentro de la federación.

¿Qué papel representaría Domecq Bodegas en la FEV?
– Hay varios temas, como el de la OCM, el de las plantaciones, que se deben discutir. Hay que hacerlo bien para convencer a Bruselas para que dé la autorización a cada país de ponerlo en marcha o no. Veo un poco de contradicción en la política de la OCM, porque están pagando millones y millones para arrancar viñedos y a partir de 2015 van a propiciar la creación de plantaciones. El segundo riesgo es que, si se liberaliza el sector, a largo plazo afectará a la calidad. Entiendo la posición de las DOs que están en contra de esto.

¿Es el motivo por el que Domecq salió de la FEV?
– No creo que la federación tenga un proyecto de vida distinto de Domecq Bodegas, quizás debemos de retomar esos temas y plantearlos de forma diferente. Lo que sí está claro es que cuando regresemos a la FEV será para jugar un papel que pensamos que podemos jugar no solamente por nuestra presencia en España, sino también por nuestras conexiones y nuestra presencia a nivel internacional. Podemos colaborar con los otros socios de forma positiva. Siempre hay que buscar el denominador común, esto se puede hacer únicamente hablando de ello.

Hasta el momento, Domecq ha desarrollado una estrategia defendida por una serie de Consejos Reguladores como Ribera del Duero, Rioja y Rías Baixas, en la que las marcas hacen una serie de concesiones a los CCRR, ¿es una política acertada?
– Sinceramente, no conozco bien todavía el funcionamiento interno de cada Consejo.

Son sobre todo temas puntuales referentes a la flexibilización de las DOs, como la posibilidad de utilizar en vinos de crianza cierre con tapón pilfer.
– En el fondo no creo que esto esté mal. El papel que deben de jugar los Consejos es difícil, porque consiste en garantizar que todas las empresas de esta cadena de valor ganen dinero, desde el agricultor al comercializador. Se hace necesario flexibilizar, porque hay que verlo no sólo desde el un punto de vista español, sino también internacional. Cualquier DO puede ver lo que hacen las demás en otros países y tiene dos opciones: no hacer nada o flexibilizar ciertos aspectos, sin que esto perjudique a su imagen de calidad.

¿Se refiere a aspectos como la libertad de embotellado?
– Puede ser. Por ejemplo, la Scotch Whisky Association tiene reglas muy estrictas, pero se puede envasar este producto fuera de Escocia, siempre que se atenga a las normas establecidas. El tequila es otro ejemplo, se puede envasar en cualquier parte del mundo y lo controla el Consejo Regulador de tequila.

¿Sigue Domecq con la idea de desinvertir en alguna de las marcas?
– Más que desinvertir consiste en invertir en nuestras prioridades, como Campo Viejo o Alcorta.

Pero en todo caso sería en marcas de vino, no en Absolut. ¿Todavía existe una necesidad de financiación de Absolut?
– Nosotros tenemos una visión global. Si vendemos una bodega, el dinero obtenido se destina a la división que lo necesite, no necesariamente lo que se obtiene de vinos va a vinos o lo que se obtiene en Pernod Ricard se queda en Pernod Ricard. En el grupo tenemos una centralización de todos los gastos financieros.

Entrando en el ámbito personal, habla muy bien español, ¿había tenido antes relación con España?
– Con España no, pero viví en México durante 7 años, allí aprendí español. Nunca había vivido en España. De hecho, conocía muy poco del país, sólo Barcelona y Madrid.

Llega a la compañía en un momento complejo, porque coincide con la salida de Juan Antonio Mompó, que ha sido toda una institución. ¿Su salida ha producido conmoción en el grupo?
– Seguramente. Juan Antonio ha pasado muchos años en la empresa y ha acompañado su crecimiento, haciendo una labor tremenda. Ahora estamos entrando en otra etapa. En la empresa puede haber gente que viva este cambio con cierta reticencia o sorpresa, pero veo que durante estos meses la gente empieza a entender hacia dónde vamos. Para ello hay que hablar mucho, tratar de comunicar todo lo que se pueda. Como hay un muy buen equipo, muy profesional, veo que la adaptación se está haciendo bastante bien.

El punto de inflexión real entre la estrategia de Mompó y la actual, ¿está apoyado en la internacionalización de las marcas y la estrategia de Campo Viejo?
– En cierta forma es una continuidad de la conjunción de marcas, pero hay una inflexión clara en el tema de Campo Viejo, en el tema de construcción de marcas y en el enfoque que queremos dar. Es decir, centrarse en muchas menos marcas para construirlas a nivel internacional.

Pero en cuanto a posición de desarrollo de marcas, ¿Domecq Bodegas y la DO Rioja opinan diferente ahora cuando antes opinaban igual?
– No. No digo que opinemos diferente, al contrario, yo creo que seguimos en la misma línea, pero lo que estamos haciendo es poner mucho más enfoque a Campo Viejo, lo que quiere decir menos enfoque en otras marcas. Estamos cambiando también a nivel interno la estructura, acabamos de cambiar el departamento de internacional para que sea más sólido y para acelerar lo que teníamos en el pasado. Es el reto que tenemos.

¿En su equipo más cercano ha habido pocos cambios?
– Ha habido dos cambios: un nuevo director financiero que llegó de París y el que era director financiero, Koldo Santamaría, pasó a ser director internacional. Es una persona que lleva muchos años en la empresa. Somos 9 en el comité de dirección. Si sumamos la antigüedad de todos, superamos los 200 años, nos reímos de ello.

¿Cuál es la política de comunicación de la compañía? Hasta ahora no se conocía suficientemente la estrategia del grupo Domecq.
– Como acabamos de variar la estrategia hace poco, la primera etapa va a consistir en comunicarla de forma clara a la empresa. Antes de comunicarla a los medios, lo vamos a hacer a nivel interno.

En cuanto a la comunicación, la enfocamos en pocas marcas, pero luego lo adaptamos en función de la segmentación que damos a cada una de ellas.

La política de dirección de Pernod Ricard, siempre con directores generales franceses que realizan su trabajo entre 3 y 5 años en cada puesto, ¿implica que ése es el tiempo que va a estar usted en la compañía?
– Yo diría que no es tan así, porque pasé 6 años en Canadá, 7 en México, 6 en Suiza y quizá me quede más en España. Pero no importa, porque en el comité de dirección hubo muy pocos cambios y si mañana me mandan a otro lugar, tanto el comité como la empresa seguirán. Lo importante en esta etapa es dar un impulso nuevo para crecer a nivel internacional y enfocar, tanto la parte nacional como la internacional, con pocas marcas.

Por MMB